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Les échos d'aktao

Blog des Tendances qui vont transformer les Entreprises

Mieux manager, une clé à ne pas négliger pour la compétitivité

Robert Papin a créé HEC Entrepreneurs et est l’auteur du best-seller, L’art de diriger. (éditions Dunod). Aujourd’hui, il publie Le nouveau manager aux éditions Diateino. Dans ce livre, il revient sur les évolutions macro-économiques qui obligent les dirigeants à revoir leurs méthodes de management. Entre la révolte des pigeons et les débats autour de la compétitivité, nous lui avons demandé d’analyser ce qui ressemble à un malaise des PME. Il revient aussi sur le rôle délicat du manager de PME.

Robert Papin a créé HEC Entrepreneurs et est l’auteur du best-seller, L’art de diriger. (éditions Dunod). Aujourd’hui, il publie Le nouveau manager aux éditions Diateino. Dans ce livre, il revient sur les évolutions macro-économiques qui obligent les dirigeants à revoir leurs méthodes de management. Entre la révolte des pigeons et les débats autour de la compétitivité, nous lui avons demandé d’analyser ce qui ressemble à un malaise des PME. Il revient aussi sur le rôle délicat du manager de PME.

L'Usine Nouvelle - Que vous a inspiré la révolte des pigeons ? Y voyez-vous le signe d’un malaise des entrepreneurs ?

Robert Papin - Si le projet de loi initial avait eu pour seul résultat d’augmenter la contribution des fonds de capital investissement au redressement de notre économie je n’aurais pas trouvé cela choquant… En revanche, le projet initial était de nature à entraîner la disparition de milliers de PME. Je me suis toujours intéressé prioritairement à ces PME. Or la situation financière de beaucoup d’entre elles est dramatique car elles manquent de fonds propres, peinent à accéder aux financements bancaires et elles ne peuvent supporter un alourdissement de la fiscalité des plus-values. Le nouveau projet est de nature à rassurer celles qui sont sous forme de société mais il est muet sur l’imposition des plus-values des entreprises individuelles or ces dernières représentent la très grande majorité des entreprises de notre pays.

S’agît-il du seul problème auxquelles sont confrontées les PME ?

Un des problèmes des dirigeants français est qu’ils ont trop le nez collé sur leur métier. Or, dans l’environnement économique actuel, un chef d’entreprise doit rester ouvert sur le monde pour y saisir toutes les opportunités et anticiper tous les dangers. Cela est impossible s’il est pris dans la gestion quotidienne. Il doit donc déléguer à ses collaborateurs un maximum de responsabilités. Son rôle est d’être un meneur d’hommes, de les motiver, de leur rappeler le sens collectif.

Le dirigeant de PME devrait donc, selon vous se désintéresser du quotidien ?

Il ne doit pas s’en désintéresser, mais savoir distinguer l’essentiel. Pour cela, de bons outils de pilotages synthétiques suffisent le plus souvent. Une fois ces outils en place, le rôle essentiel du dirigeant est de mobiliser les collaborateurs. C’est très facile à dire, beaucoup plus compliqué à faire bien sûr.

Déléguer ça ne veut pas dire se décharger de ce qu’on n’a pas envie ou pas le temps de faire. Pour bien déléguer, il faut accepter d’abandonner une partie de son pouvoir à ses collaborateurs, les accompagner et accepter qu’ils soient soucieux de privilégier leurs intérêts personnels. Trop de dirigeants considèrent que le principal obstacle au changement viendrait des salariés, qualifiés un peu vite d’égoïstes parce qu’ils n’ont pas les mêmes objectifs que la direction de l’entreprise. Ce genre de jugement de valeur est le meilleur moyen pour les démotiver. A l’inverse, pour les mobiliser, il faut soi-même savoir où on souhaite aller durant les cinq années qui viennent et faire partager cette vision.

Les PME peuvent-elles s’inspirer des pratiques des grandes entreprises pour améliorer leurs modes de management ?

Elles pourraient davantage recourir au management par projet qu’elles ne le font actuellement. Mais le management par projet est quelque chose de très exigeant, qui demande de vrais changements en profondeur. Il faut juger les équipes, pas les individus. Il faut choisir des collaborateurs capables de travailler en équipe avec des gens ayant des personnalités variées. Il faut les conseiller et leur donner le temps de prouver leur efficacité. Un bon chef d’entreprise doit savoir dégager du temps pour former ses collaborateurs et les inciter à faire de même avec leurs subordonnés. C’est la clé de tout.

On parle beaucoup de compétitivité en ce moment, avec le rapport Gallois. Pensez-vous qu’un « meilleur » management puisse avoir un impact sur la compétitivité des PME françaises, notamment les PME industrielles ?

Les charges sociales et fiscales excessives ont laminé les marges bénéficiaires de nos PME et les ont obligées à emprunter à court terme ce qui a conduit des milliers d’entre elles au dépôt de bilan. Le rapport Gallois devrait mettre en évidence ce problème majeur qui doit être résolu par le gouvernement. Sinon nous n’échapperons pas la récession.

Dans tous les secteurs, même les plus touchés par la crise on trouve cependant des PME performantes. Je pense qu’un bon management est la clé du succès de ces PME et notamment des industrielles. Un dirigeant qui a une vision claire de ses objectifs et qui est capable d’utiliser au mieux le potentiel de ses collaborateurs pour en faire de vrais manager, ce dirigeant-là aura non seulement le temps de former ces collaborateurs mais également le temps de rester ouvert sur son environnement pour y détecter des opportunités et les exploiter.

Pour réussir dans un contexte incertain, les dirigeants doivent développer leurs qualités de stratèges, de meneurs d’hommes et de gestionnaires de leurs ressources financières.

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