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Les échos d'aktao

Blog des Tendances qui vont transformer les Entreprises

L’agilité : pour quoi et pour qui ?

L’agilité : pour quoi et pour qui ?

L’agilité, conçue dans les années 90 par des développeurs pour des développeurs, consistait à mettre en place une autre forme de gestion de projet, plus efficace et plus satisfaisante pour le client. Et ô heureux hasard, cette performance passe par des pratiques plus respectueuses des mécanismes humains. Restée relativement confidentielle pendant une dizaine d’années, elle sort de plus en plus du cadre informatique pour s’adresser de façon générale à tous les niveaux de l’entreprise.

Sociologues et philosophes manifestent de plus en plus d’intérêt pour ce mouvement opérationnel. Bernard Stiegler n’a pas hésité sur la scène du CNIT a déclarer que « l’agilité est une vraie innovation sociale ». Sociale tout autant que managériale, au service des organisations qui veulent conjuguer concrètement, au delà des beaux discours pleins de vertu, performance et bien-vivre au travail.

Pour mettre un pied curieux dans l’agilité, voici une présentation qui s’adressait aux jeunes dirigeants d’entreprise du CDJ, réunis fin novembre au Stade de France pour la journée nationale du Cercle des jeunes dirigeants d’entreprise, placée sous la thématique « Agilitez-vous ! ». Journée qui avait pour objectif de faire découvrir les applications managériales de l’agilité à ces jeunes patrons.

L’agilité, à quoi ça sert?

  • Adaptabilité, flexibilité, réactivité

  • Anticipation, culture du changement

  • Culture collaborative, droit à l’erreur

  • Développement des potentiels et des compétences

  • Amélioration continue

  • Culture client

  • Management de la complexité

Pour permettre de…

  • Conserver ses parts de marché

  • Se renouveler en période de crise

  • Conquérir de nouvelles opportunités

  • Répondre à l’incertitude et l’instabilité

  • Adapter son comportement et son offre aux besoins des clients

  • Se mettre dans une posture d’innovation et de bien-être

Jusque-là, rien de nouveau ni à l’ouest ni ailleurs, les théoriciens du management disent précisément la même chose. Alors, l’agilité, qui prétend réconcilier le plaisir au travail et la performance, N-ième lupanar du management?

Plaisir et valeur: Nième lupanar du management?

Ils sont légions les discours actuels sur la nécessité de remettre du plaisir et de la (des) valeur(s) dans le travail. Encore un lupanar du management, qui concocte des théories à la louche, ficelées à la va-vite? Même pas. L’agilité existe bien, avec des résultats intéressants, des équipes réjouies et des clients satisfaits.

Le management agile repose sur les quatre valeurs du manifeste de l’agilité, établi en 2001. Pour réaliser leurs projets, les agilistes privilégient :

  • Les interactions entre les individus plutôt que les outils et les processus

  • La collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle

  • La fourniture du produit attendu utilisable au plus tôt versus sa documentation exhaustive

  • L’acceptation du changement des besoins et la réactivité plutôt que la planification rigide.

Ils ont pris conscience de la nécessité de privilégier ce qui fait du sens : création de la valeur métier ET valorisation des individus, au service du projet collectif. Et ils ont oeuvré dans ce sens.

Rien à voir avec une collection de recettes managériales magiques et simples à mettre en place. Comme tout ce qui intègre les besoins individuels à la gestion collective, rien de facile là-dedans. Si le management facile existait, il aurait déjà été inventé.

Agitation ordonnée et éco-management

Le résultat n’a rien à voir avec un grand bazar d’interactions sans objectif, d’absence de documentation des actions ou d’utilisation d’outils. “une réelle dynamique, structurée et créatrice de valeur pour les clients et l’entreprise, dans une relation équitable, durable et profitable, explique Laurent Sarrazin. Nous pourrions oser le terme « éco-management », tant il s’agit de prendre en compte l’écologie du client comme celle des équipes qui travaillent sur le projet.

Cet éco-management et ses 4 valeurs s’articulent autour de 7 principes que l’on peut formuler ainsi:

  1. La capacité d’anticipation des ruptures de son environnement mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions,

  2. La coopération, tant en interne de façon à rechercher un optimum collectif plutôt qu’un maximum par fonction, qu’en externe vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions renégociables à loisir,

  3. L’innovation permanente dans son offre client grâce à un mix « coûts maîtrisés – valeur créée »,

  4. Une offre globale s’appuyant bien sûr sur des produits toujours plus performants mais aussi sur des offres de services et une relation personnalisée avec chaque client,

  5. Une culture client généralisée dans une organisation par processus où chacun est client de l’autre et réciproquement,

  6. Une complexité à échelle humaine visant à favoriser la reconfiguration des équipes ou des services,

  7. Une culture du changement faisant de celui-ci un allié souhaité plutôt qu’un ennemi craint.

L’exemple du groupe Hervé, une entreprise agile

Toujours lors de la journée agile du CJD l’exemple de groupe Hervé a été exposé pour montrer les applications possibles des principes agiles à toute l’entreprise. 400M€ de chiffre d’affaire et près de 2500 salariés, le groupe Hervé a mené une ré-organisation qui s’articule autour de “méthodes de gestion qui placent les collaborateurs en situation d’autonomie et de responsabilité” qui s’inspirent de l’agilité. « Tous intra-entrepreneur » pour plus de reconnaissance et de dépassement de soi, en somme.

“Michel Hervé fait partir sa démarche d’un point fondamental : le besoin de reconnaissance de l’individu, « la recherche du bonheur à travers le dépassement de soi par la reconnaissance des pairs ». Pour lui, l’esprit entrepreneurial n’est rien d’autre que le fait de comprendre que la somme des intelligences individuelles forme l’intelligence collective. Le dirigeant devient ainsi un chef d’orchestre, « qui met en harmonie des instruments qui produisent des sons ». Le dirigeant est ainsi avant tout un facilitateur, un médiateur… Son rôle n’a de sens qu’au service des autres.”

Concrètement, ça fonctionne comment?

C’est ce que nous verrons bientôt dans un billet consacré aux pratiques agiles, qui permettent de mettre en action ces principes et ces valeurs et relèvent presque plus de l’état d’esprit, tant on y expérimente avec une soif d’amélioration constante, que d’une méthodologie.

Sources et lecture complémentaires:
Les 7 principes fondateurs de l’agilité - Le management dans l’incertitude
Qu’est-ce que l’agilité en entreprise - Ecole de management de Grenoble
L’Histoire du Manifeste Agile - Fabrice Aimeti
Agile, c’est quoi? - L’agiliste
Agile Manifesto: 12 principes à ne pas perdre de vue… - Jean-Claude Grosjean

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J
les méthodes Agiles, et en particulier SCRUM, sont devenues le nouveau standard de gestion de projet. le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe sur une partie limitée et maîtrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe de une à quatre semaines, appelées sprints. et je vous indique une centre de formation au Maroc pour participer à la formation Scrum Agile: https://www.mindtechub.com/formation-project-management.html
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I
Thanks for this comment.<br /> I totally agree with you on the fact that the result of our actions is more important than the plan.<br /> What is also important is probably to have a quick and good reaction in each of these results.<br /> This is the agility way.<br /> We plan to post a video YouTube on this subject in a few days, I invite you to have a look, it could interest you.
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M
Yes, it is really important to plan. But the most important step is the execution of that plan. The actions do have real effects of the results rather than the plan. And it is really important to keep track of the events.
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