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Les échos d'aktao

Blog des Tendances qui vont transformer les Entreprises

Jeunes et management

Vos conceptions managériales sont elles en phase avec les nouvelles générations?

Vos conceptions managériales sont elles en phase avec les nouvelles générations?

D’objet, le salarié est devenu “sujet” et maintenant “en devenir” et “entrepreneur”. De nombreux collaborateurs sont eux-mêmes actionnaires du capital de leurs entreprises.

Les entreprises ne sont plus des îlots isolés au sein de la société et doivent intégrer des générations marquées par la satisfaction immédiate, le zapping, le jeu, la découverte et, en même temps, par le tiers-mondisme, l’écologie et les causes humanitaires. Certains managers de proximité ne se retrouvent pas dans toutes ces contradictions, qu’ils jugent incohérentes. Le paradoxe du capitalisme est d’avoir besoin de consommateurs libres et hédonistes avec des salariés productifs et motivés.

Pour faire face à cette complexité, les managers ont tendance à mettre en place des systèmes de contrôle et de mesure facilités par les outils modernes de communication et d’information. Mais, déjà, certains s’aperçoivent que le coût du contrôle est plus élevé que celui de ce que l’on veut contrôler.

Trois idées fortes pour manager aujourd’hui :

La première est que les nouvelles attitudes et comportements des salariés ne sont pas des contraintes et des obstacles, mais des données. Il ne sert à rien de se lamenter sur le “bon vieux temps” ; prenons plutôt en compte ces nouvelles données pour faire progresser l’entreprise.

Le rôle du manager n’est plus de faire, ni même de faire faire, mais de savoir créer des contextes où les projets se réalisent dans les meilleures conditions. Les relations humaines, aussi importantes soient-elles, ne sont que l’un des sous-ensembles du contexte apprenant.

Le manager déclencheur du bon vouloir de ses collaborateurs fait preuve d’écoute, de sensibilité et, surtout, est capable de s’étonner ouvertement devant les réussites de ses collaborateurs.

La bonne et unique manière de diriger une unité ou une équipe service n’existe pas. Une méthode efficace avec un groupe dans un centre de recherche se révélera inefficace, voire catastrophique, avec une équipe commerciale. Les savoir-faire du management aident le responsable d’encadrement à orienter les attitudes et comportements professionnels des collaborateurs vers plus de service aux clients, plus de performance, plus de coopération et moins de gaspillage, de stress et de tensions.

D’objet, le salarié est devenu “sujet” et maintenant “en devenir” et “entrepreneur”. De nombreux collaborateurs sont eux-mêmes actionnaires du capital de leurs entreprises.

Les entreprises ne sont plus des îlots isolés au sein de la société et doivent intégrer des générations marquées par la satisfaction immédiate, le zapping, le jeu, la découverte et, en même temps, par le tiers-mondisme, l’écologie et les causes humanitaires. Certains managers de proximité ne se retrouvent pas dans toutes ces contradictions, qu’ils jugent incohérentes. Le paradoxe du capitalisme est d’avoir besoin de consommateurs libres et hédonistes avec des salariés productifs et motivés.

Pour faire face à cette complexité, les managers ont tendance à mettre en place des systèmes de contrôle et de mesure facilités par les outils modernes de communication et d’information. Mais, déjà, certains s’aperçoivent que le coût du contrôle est plus élevé que celui de ce que l’on veut contrôler.

Trois idées fortes pour manager aujourd’hui :

La première est que les nouvelles attitudes et comportements des salariés ne sont pas des contraintes et des obstacles, mais des données. Il ne sert à rien de se lamenter sur le “bon vieux temps” ; prenons plutôt en compte ces nouvelles données pour faire progresser l’entreprise.

Le rôle du manager n’est plus de faire, ni même de faire faire, mais de savoir créer des contextes où les projets se réalisent dans les meilleures conditions. Les relations humaines, aussi importantes soient-elles, ne sont que l’un des sous-ensembles du contexte apprenant.

Le manager déclencheur du bon vouloir de ses collaborateurs fait preuve d’écoute, de sensibilité et, surtout, est capable de s’étonner ouvertement devant les réussites de ses collaborateurs.

La bonne et unique manière de diriger une unité ou une équipe service n’existe pas. Une méthode efficace avec un groupe dans un centre de recherche se révélera inefficace, voire catastrophique, avec une équipe commerciale. Les savoir-faire du management aident le responsable d’encadrement à orienter les attitudes et comportements professionnels des collaborateurs vers plus de service aux clients, plus de performance, plus de coopération et moins de gaspillage, de stress et de tensions.

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